بر اساس چارت سازمانی، مدیر قدرت بلامنازع سازمان است و هر کس که در سطوح پایین‌تری در این چارت قرار دارد، محکوم به فرمانبرداری مطلق از اوست.
بر اساس قانون و یا بر اساس اساسنامه‌های داخلی شرکت‌ها و سازمان‌ها، عموم مدیران، مقام، قدرت و اختیارات بالاتری نسبت به سایر اعضای مجموعه دارند.
ولی واقعیت چیز دیگری است.
چارت سازمانی، تنها یک نمایش رسمی از قدرت و اختیارات مصوب است که به ندرت آرایش واقعی قدرت در سازمان را نشان می‌‌دهد.
هر یک از اعضا سیستم، اهرم‌های قدرت متفاوتی در اختیار دارند که به آنها اجازه می‌‌دهد به طور مستقیم و یا غیرمستقیم بر روی تصمیمات و سرنوشت سیستم اثرگذار باشند.
حتی در مجموعه کوچکی مثل خانواده، شاهد آرایش غیررسمی قدرت هستیم.
عموما پدر و مادر را به عنوان مدیر و تصمیم گیر رسمی خانواده می‌شناسیم، در حالی که آرایش واقعی قدرت در بسیاری از خانواده‌های امروزی، به فرزند سالاری نزدیک‌تر است.
هر قدر که مجموعه‌ها بزرگ‌تر و گسترده‌تر می‌شوند، آرایش قدرت در سیستم‌ها پیچیده‌تر می‌شود و تشخیص چیدمان و ترکیب آن، دشوارتر.
چالش مجری و تصمیم‌گیر در سازمان‌ها
می‌توان اعضای هر سازمان یا مجموعه‌ای را به دو گروه عمده تصمیم‌گیر و مجری تقسیم کنیم.
اگر مدیر شرکتی با ۱۰ کارمند هستید، شما در گروه تصمیم‌گیر و ۱۰ کارمند شما در گروه مجریان (اجرا کنندگان) تصمیم قرار می‌گیرند.
آرایش غیررسمی قدرت در مجموعه را می‌توان با استفاده از این ادبیات خلاصه کرد:
اگرچه بر اساس قانون یا اساسنامه و یا هر سند دیگری، اکثر اختیارات و قدرت در اختیار گروه تصمیم‌گیر قرار می‌گیرد، ولی درعمل، مجریان تصمیم هم از قدرت و اختیاراتی بهره‌مند هستند.
اید‌ه‌آل‌ترین و اخلاقی‌‌ترین حالت این است که اعضای گروه مجری، منافع مجموعه را به منافع شخصی خود اولویت دهند و تصمیمات را بدون چون و چرا، اجرا کنند.
ولی به ندرت در وضعیت ایده‌آل به سر می‌بریم.
مجریان هر تصمیم تا زمانی تصمیمات مدیر سیستم را به طور کامل اجرا می‌کنند که اجرای آنها، تعارض شدیدی با تامین منافع خودشان نداشته باشد.
هر قدر که این اختلاف بیشتر شود، یا تصمیم به ترک سیستم می‌گیرند و یا از قدرت نانوشته خود برای تغییر تصمیم استفاده می‌کنند.
کارخانه ای را با ۱۰۰ کارگر و کارمند در نظر بگیرید.
مدیر کارخانه تصمیم به افزایش ساعت کار کارخانه می‌گیرد.
کارگران از اتخاذ این تصمیم ناراضی هستند و ممکن است این نارضایتی را به شکل‌های مختلفی بروز دهند:
■ ممکن است تا زمانی که فشاری برای اجرای تصمیم نیست، از اجرای آن سرباز زنند.
■ ممکن است تا حدودی در برابر فشار اجرای آن مقاومت کنند و تصمیم را به شکل حداقلی اجرا کنند.
■ ممکن است به شکل فعال با تصمیم به مخالفت بپردازند. مثلا ممکن است کارگران یک کارخانه در اعتراض به تصمیم مدیر به افزایش ساعت کار، تصمیم به اعتراض و اعتصاب بگیرند.
■ حتی ممکن است تصمیم به ضرب و شتم مدیر بگیرند.
همانطور که می‌بینید، قدرت تنها در دستان مدیر نیست. هر یک از مجریان تصمیم، قدرتی در اختیار دارند.
مدیران با تجربه، به خوبی از این شرایط آگاهند. آنها به خوبی می‌دانند که اجرای بسیاری از تصمیمات بدون همراهی کارمندان و کارگران ممکن نیست.
حتی ساده‌ترین تصمیمات هم اگر با همراهی کارکنان نباشد، با کیفیت مناسبی اجرا نخواهند شد.
یک سرمربی اگرچه هدایت و رهبری تیم را بر عهده دارد ولی خوب می‌داند که موفقیت تیم او در گرو همکاری بازیکنان است.
مدیر کارخانه خوب می‌داند که اگرچه روی کاغذ قدرت‌مندترین فرد این سیستم است، ولی این را هم خوب می‌داند که در برابر قدرت جمعی کارگران عموما چاره‌ای جز تسلیم ندارد.
بسیاری از مطالعات هم به این نتیجه رسیده‌اند که بهبود کیفیت و افزایش کمیت خروجی منابع انسانی، به شکل دستوری حاصل نمی‌شود.
برای رسیدن به این هدف چاره‌ای جز در نظر گرفتن خواسته‌های کارکنان و تلاش برای راضی‌تر کردن و خوشحال‌تر کردن آنها نمی‌ماند.
می‌توان این طور استدلال کرد که:
بی توجهی به رضایت مجریان و نادیده گرفتن قدرت آنها، نتیجه ای جز شکست سیستم در بلندمدت ندارد.
چالش مجری و تصمیم‌گیر در سطح فردی
وقتی تعداد اعضای مجموعه به یک نفر کاهش می‌یابد، مجری و تصمیم‌گیر یکی می‌شوند.
هر یک از ما در تمام طول زندگی، هم تصمیم‌گیر و هم مجری تصمیمات خود هستیم. هر تصمیمی که می‌گیریم، خودمان هم مجری آن هستیم.
ولی بر خلاف انتظار، چالش‌های بین مجری و تصمیم‌گیر، حتی با تجمیع آن در مقیاس فردی از بین نمی‌روند.
مشکل از جایی شروع می‌شود که با وجود پذیرش همزمان مسئولیت این دو نقش، همزمان قادر به ایفای نقش در هر دو آنها نیستیم.
در هر لحظه، یکی از دو نقش غالب است و دیگری در حاشیه قرار می‌گیرد.
همانطور که بسیاری از مدیران، خواسته‌های واقعی کارمندان و گروه مجریان را در نظر نمی‌گیرند، ما هم وقتی در نقش تصمیم‌گیر هستیم، به جنبه‌های عملی تصمیم، کمتر توجه می‌کنیم.
شاید این جمله عجیب و حتی غیر منطقی به نظر برسد.
چطور ممکن است به وضعیت خودمان در زمان تصمیم‌های شخصی توجه نکنیم؟
کافی است برای چند لحظه، تعدادی از تصمیمات عملی نشده خود در گذشته را به خاطر بیاورید.
اگر این چالش را در سطح فردی تجربه نمی‌کردیم، باید هر تصمیمی که می‌گرفتیم اجرا می‌شد.
اگر تصمیم به ترک عادت گرفتیم، باید از همان لحظه عادت بد خود را ترک می‌کردیم.
اگر تصمیم به ورزش می‌گرفتیم، نیازی به برنامه‌های انگیزشی برای ورزش کردن نداشتیم.
احتمالا همین مرور مختصر، تصمیمات عملی نشده زیادی را به خاطر شما خواهد آورد.
به نظر می‌رسد ما در مقیاس فردی هم، سهمی از چالش‌های سازمان‌های بزرگ بین مجری و تصمیم‌گیر را تجربه می‌کنیم.
خودمان تصمیم می‌گیریم ولی در زمان اجرا با مخالفت‌ها و مقاومت‌های زیادی روبرو می‌شویم.
تصمیمات یا اجرا نمی‌شوند یا با دشواری تن به اجرای آنها می‌دهیم.
سهم بالایی از تلاش من در نوشته‌های قبلی در این راستا بود تا اهمیت و قدرت منِ مجری یا همان ذهن ناخودآگاه را در تصمیمات و رفتارها و انتخاب‌های مان برجسته کنم.
احساس کردم تعبیر یا استعاره مجری و تصمیم‌گیر، به شکل بهتر و ملموس‌تری قادر به بیان این موضوعست.
همین هم شد که با وجود اینکه قبلا یک بار درباره نقش مجری در تصمیم گیری نوشته بودم، بر آن شدم تا مجددا مطلب دیگری درباره‌اش بنویسم.
ذهن ناخودآگاه در نقش مجری
ذهن خودآگاه و همه آنچه به عنوان سیستم منطقی ذهن می‌شناسیم، نقش مدیر و تصمیم‌گیر را بر عهده دارد
وقتی که به مرحله عمل می‌رسیم، ذهن خودآگاه کنار می‌رود و نوبت به ذهن ناخودآگاه می‌رسد.
در زمان عمل، اگر تصمیم اتخاذ شده توسط ذهن خودآگاه به مذاق ذهن ناخودآگاه به عنوان مجری سیستم خوش نیاید و یا احساس کند که اجرای آن با منافع او سازگار نیست، به طرق مختلف از انجام آن سرباز می‌زند.
همانطور که کارگران کارخانه، منافع متفاوتی از مدیر کارخانه دارند، ذهن ناخودآگاه هم منافع و خواسته‌های متفاوتی از ذهن خودآگاه دارد
هر قدر که تصمیمات گرفته شده توسط مدیر با منافع کارگران همخوانی داشته باشد، کارگران در اجرای تصیمات همکاری بیشتری خواهند داشت.
یک مدیر برای ایجاد چنین شرایطی، باید به خوبی از خواسته‌ها و تمایلات کارگران و کارمندان خود مطلع باشد.
هر قدر که این هماهنگی بین دو بخش بیشتر باشد، تصمیمات با فشار کمتری پذیرفته می‌شود و منجر به افزایش بهره وری و اثربخشی نیروها می‌شود.
مدیر باید زبان کارکنان و مجریان تصمیمات خود را بداند. بداند که آنها چه می‌خواهند. بداند که چه چیزی آنها را ناراحت می‌کند و چه چیزی خوشحال.
تنها با علم به این‌ها، می‌تواند مخالفت‌ها و مقاوت‌های احتمالی کارکنان در برابر هر تصمیم را پیش بینی کند.
ما هم در مقیاس فردی، برای اینکه احتمال عملی شدن تصمیمات را بالاتر ببریم، نیاز داریم تا ذهن ناخودآگاه را بیشتر بشناسیم.
هر قدر که تصمیمات گرفته شده توسط ذهن خودآگاه (تصمیم‌گیر) با اصول ذهن ناخودآگاه (مجری) همخوانی داشته باشد، شاهد همکاری بیشتری خواهیم بود.
باید زبان ذهن ناخودآگاه را بدانیم و از خواسته‌هایش آگاه باشیم.
تنها در این حالت قادر به گرفتن تصمیماتی همراستا با اصول ذهن ناخودآگاه به عنوان بازوی اجرایی تصمیمات خواهیم بود.
تفاوت بین سطح فردی و سازمانی
با وجود همه شباهت‌ها بین سازمان و فرد در دو نقش مجری و تصمیم‌گیر، تفاوت‌هایی هم وجود دارد.
در مقیاس فردی، نه مدیر قابل تعویض است و نه کارگران قابل اخراج‌اند.
چاره‌ای جز مدارا نداریم.
بر خلاف سازمان، ابزاری به نام تنبیه و یا مشوق‌های مالی در اختیار نداریم.
وقتی که مجری و تصمیم گیر در یک فرد تجمیع می‌شود، نمی‌توانیم ضعف در تصمیم گیری یا اجرا را به گردن دیگری بیندازیم.
مسئول خروجی نهایی ما هستیم و باید بر هر دو بخش مسلط باشیم.
به همین دلایل هم نمی‌توان راهکار‌های مورد استفاده در سطح سازمانی را به طور مستقیم به سطح فردی تجویز کنیم
پی‌نوشت: در نوشته‌های پیشین به شکل‌های مختلف درباره ذهن ناخودآگاه و ویژگی‌های آن نوشته‌‌ام.
در زمان نوشتن مطالبی مثل انگار ما دو نفریم، ذهن ناخودآگاه را جدی بگیرم و رفتارهای ذهن: من را به رسمیت بشناس، هدفی جز تاکید بر اهمیت توجه و به رسمیت شناختن ذهن ناخودآگاه نداشتم.
یا وقتی درباره رفتارهای ذهن نوشتم و در ادامه، به اصول ارزش گذاری ذهن ناخودآگاه پرداختم، تلاش می‌کردم تا مقدمات هم زبان شدن با ذهن ناخودآگاه و درک خواسته‌ها و حرف‌های او را آماده کنم.
وقتی که از پادشاهی ذهن ناخودآگاه نوشتم، هدفم اشاره به قدرت نانوشته، پنهان و قابل توجه ذهن ناخودآگاه به عنوان مجری تصمیمات بود. مجری‌ای که می‌تواند به راحتی با وتو کردن تصمیمات مدیر، تصمیمات دلخواه خود را جایگزین کند.
در نوشته‌های آتی هم تلاش خواهم کرد تا مقدمات بیشتری برای آشنایی با ذهن ناخودآگاه را فراهم نمایم.
